Un deal qui avance vite a plus de chance d’aboutir : cet article examine deux techniques destinées à accélérer le processus transactionnel.
Chacun sait que le succès d’une transaction dépend pour une bonne part de la rapidité avec laquelle elle est conduite. Plus le temps passe, plus l’acheteur est susceptible de changer d’avis pour toute une série de bonnes et de mauvaises raisons. Il sera alors tenté de voir des problèmes là où il n’y en a pas, afin de s’en servir comme argument lui permettant de sortir de la transaction.
Dans ce contexte, on ne saurait trop insister sur la nécessité de préparer soigneusement la transaction envisagée, et d’anticiper les problèmes que pourrait identifier le candidat acquéreur lors de la phase de due diligence.
C’est dans un tel contexte que se sont développés ces dernières années les vendor’s due diligence. Il s’agit-là d’un audit de l’actif à céder, réalisé à l’initiative du vendeur, notamment sur les aspects juridiques, urbanistiques, environnementaux, etc. Les rapports établis dans ce cadre sont ensuite communiqués au candidat acquéreur dans le but de le guider dans sa prise de connaissance de l’actif et de son analyse des risques y afférents. Ce faisant on gagne du temps.
Du temps, on en gagne aussi en réglant, préalablement à la mise en vente, les éventuels problèmes identifiés au cours de la vendor’s due diligence. Or, on sait que lorsque c’est le candidat acquéreur qui identifie un problème, la solution est souvent plus ardue à mettre en œuvre, le candidat acquéreur ayant tendance à privilégier des solutions maximalistes difficilement compatibles avec le timing envisagé pour l’opération.
Pour autant, la vendor’s due diligence ne dispense pas l’acquéreur de jeter un regard critique sur les rapports qui lui sont soumis. En effet, ni le vendeur ni les auteurs des rapports ne dispensent le candidat acquéreur d’effectuer ses propres diligences. En d’autres termes, ils ne prennent pas de responsabilité quant au contenu du rapport. Il en résulte que le gain de temps recherché peut se trouver neutralisé, alors même que c’était le principal objectif poursuivi par le vendeur.
Une solution pour remédier à cet écueil est la reliance letter émise par les conseillers du vendeur à l’attention du candidat acquéreur. Une telle lettre constitue en quelque sorte une assurance donnée par l’auteur du rapport quant au contenu de ce dernier ; en d’autres mots, l’auteur du rapport accepte d’engager sa responsabilité si le rapport s’avère inexact, trompeur, etc. Ce faisant, le candidat acquéreur peut se passer d’une due diligence effectuée par ses propres conseillers ; il pourra se borner à leur faire relire le rapport afin de s’assurer que les sujets traités le sont de manière cohérente ; que les évaluations de risques apparaissent raisonnables, etc. En somme, il s’agit d’une due diligence de 2ème ligne, évidemment plus courte et moins coûteuse.
Il va de soi que l’auteur du rapport doit prendre soin de se faire couvrir par le vendeur en ce qui concerne le caractère complet et exact des informations fournies dans le cadre de la vendor’s due diligence. D’autre part, il est certain que le coût d’une telle mission est plus élevé que celui d’une simple vendor’s due diligence. Mais au bout du compte, l’avantage peut être significatif, dès lors que la technique permet de raccourcir substantiellement le temps nécessaire pour réaliser l’opération, et donc de réduire le risque de voir l’opération avorter.
La technique se développe sur le marché londonien, qui fait souvent office de précurseur, en ce qui concerne les pratiques transactionnelles.
